In Italia, dove è approdata nel 1992, ha ricavi per 1,8 miliardi, dà lavoro a 8 mila persone e intende marciare al ritmo di 30-35 nuovi negozi a 600-800 assunzioni all’anno per i prossimi 3-4 anni. Tutto, però, nel riserbo totale, come vuole Herrr Schwarz. Mistero nel mistero. Di lui, che, figlio di un commerciante all’ingrosso di frutta, ha fondato negli anni ‘70 la Lidl & Schwarz di Neckarsulm, Stoccarda, esistono solo una foto e una marea di aneddoti. Uno vuole che durante un importante congresso a Berlino si sia appuntato il badge di un altro uomo d’affari per passare inosservato. Un altro che abbia rifiutato un importante incarico politico nel Baden-Wűttemberg perchè non ammetteva di essere fotografato. Inutile cercare di andare oltre.

‹‹Sono cose private››, taglia corto R#369;diger Kasch, 45 anni, presidente della Lidl Italia, nella prima intervista concessa alla stampa. Così ancora una volta si deve ricorrere alle (rare) voci di corridoio, secondo cui Schwarz, che vive ritirato a Heilbronn, nella Germania del Sud, pur avendo abbandonato la gestione operativa visita a sorpresa i punti vendita con piccole auto che cambia spesso.

Nella sede della Lidl italiana ci si ritrova immersi in una serie di ambienti moderni e silenziosi(colori dominanti il bianco, il grigio e il blu) dove tutto è ben organizzato, ma controllato, oltre che da sistemi di sicurezza (le porte si aprono con pulsanti o badge), da regole ferree. Le stesse che sono appese sulle pareti della reception, per ricordare ai dipendenti i principi aziendali. Come quello che recita: ‹‹La nostra ambizione nn consiste nel fare del prestigio, ma di restare modesti, sia a livello personale sia professionale, facendo così prova di stile e di classe››. L’italiano zoppica? Non bisogna dimenticare che la Lidl è tedesca, e in compenso il tedesco è parlato da molti dei 120 dipendenti del quartier generale, soprattutto dai manager che hanno rapporti con la casa madre. Tanto che ogni anno sono previsti stage oltre confine da 6 a 9 mesi. ‹‹Solo una decina di dipendenti vengono dalla Germania›› precisa Kasch.

Sono tedeschi tre dei cinque manager che compongono la squadra di vertice della Lidl Italia: oltre al presidente Kasch, Helmut Hache, capo dell’ufficio acquisti, e Jean-Claude Preisser, che guida la sviluppo, mentre italiani sono Andrea Vai, amministratore delegato con delega su finanza, personale e information technology, e Massimiliano Silvestri, responsabile delle vendite. ‹‹L’Italia gode come tutti i paesi di una propria autonomia›› sostiene Vai. Tutta italiana per esempio è l’idea di mettere l’attività di formazione Lidl sotto il cappello della Lidl academy, una vera scuola che è stata inaugurata a fianco del quartier generale a fine novembre 2007 per formare il personale.

Completamente made in Italy è anche la Lidl card, gestita con la Banca Findomestic, con cui dall’autunno 2007 la catena ha deciso di fare il primo passo nei servizi finanziari low cost. Garantisce a chi vuole dilazionare i pagamenti della spesa un tasso annuo globale lordo del 9,87 per cento, quasi la metà di quello medio della grande distribuzione che oscilla tra il 17 e il 18. Il futuro? ‹‹Stiamo lavorando sui servizi, per esempio le assicurazioni›› annuncia Vai.

Di certo la Lidl sta facebdo di tutto per scrollarsi di dosso l’aria da magazzino povero con cui era nata: per esempio ampliando l’offerta con le marche, dalla Barilla al Dash, dalla Sprite alla Ferrero. Ma è trattando megaordini a livello internazionale che il gruppo, secondo i suoi responsabili, riesce a spuntare prezzi davvero bassi senza compromessi sulla qualità. ‹‹Non possiamo permetterci di sbagliare›› continua il presidente della Lidl Italia ‹‹perchè se un prodotto di marca arriva non perfetto sulla tavola, il consumatore magari lo riacquista, ma se si tratta di hard discount il cliente è perso››.